INTERVIEW
내일의 동료를 소개합니다
블리츠 구성원들의 이야기를 사실 그대로 전달합니다.
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대표 · 준하님
프랜차이즈 왕국 대한민국에서 직영만 고집하게 된 이유
“돈이야 벌겠죠. 그런데 그러면 사업의 목표가 돈이 돼요”
준하님은 대한민국 외식업의 선두를 꿈꾸는 스타트업 블리츠다이나믹스의 대표입니다.
이 인터뷰는 블리츠가 걸어온 길, 그리고 준하님이 걸어온 길이 그대로 녹아 있습니다.
제주도까지 찾아가 사기꾼 취급을 받던 날부터, AI 접목형 주방을 만들기로 한 판단, 그리고 지금 조직의 성장 앞에 선 상황까지 물었습니다.
해적의 길을 걷기로 다짐하다
Q. 블리츠를 시작하기 전에는 어떤 커리어를 경험하셨어요?
저의 커리어를 되짚어 보면 스타트업 가이 그 자체라고 말할 수 있어요. 애초에 대학교 졸업할 때쯤에 바로 커리어를 스타트업에서 시작했어요. 사실 맨처음엔 로스쿨을 가고 싶었어요. 검사가 되고 싶어서요. 그런데 공부를 하다 보니까 거기는 해군의 세상이더라고요. 기존의 질서를 유지하는 길이요. 저는 성향 자체가 그런 쪽이 아니었어요. 늘 새로운 길을 개척하고 도전 앞에서 고민하지 않는 해적이 되고 싶었습니다.
Q. 그럼 어떻게 스타트업으로 가게 되셨어요?
친구가 서울대 창업동아리에서 활동하고 있었는데, 그 친구가 저랑 잘 어울릴 것 같다며 동아리 가입을 추천을 했어요. 그러다 보니 자연스럽게 스타트업 인턴을 경험했고요. 인턴을 처음 했던 회사에서 맨날 회사에서 일하면서 밤을 샜는데 그 열정 넘치는 시간들이 너무 즐거웠어요. 이게 나의 길이구나 싶었죠.
Q. 첫 커리어에 대해 들어보고 싶어요.
저는 원래 개발자였어요. 머니브레인, 지금의 딥브레인이라는 스타트업 대표가 학교 창업동아리 선배예요. 그렇게 인연이 닿아서 들어가게 되었습니다. 그곳에서 AI 챗봇 빌더를 만들었었죠. 그뿐만 아니라 개발, 비즈니스, 세일즈, IR까지도 폭넓게 경험했는데, 지금 생각하면 그 형이 일부러 이것저것 가르쳐주려고 저를 데리고 다닌 것 같아요.
그 당시에 네 명 정도 되는 작은 회사였는데 지금 생각하면 그 정도의 초기 스타트업에 들어가는 건 커리어적으로 자산이라고 생각해요. 직접 하나하나 일을 하며 배울 수 있는 환경이니까요. 그 당시에는 그걸 잘 몰랐지만, 제 성향에 잘 맞았다는 건 확실해요.
Q. 그 다음에는 어떤 일을 하셨어요?
초기 스타트업을 잘 다니다가 마음이 맞는 동료 세 명이랑 함께 블록체인 창업을 했어요. 블록체인에 특화된 메신저를 만들었죠. 슬랙이나 디스코드 같은 걸 대체하는 메신저였고, 만 명의 사용자를 모았고 빠르게 상장도 했어요.
Q. 그런데 왜 그만두셨나요?
블록체인이라는 것 자체가 코인 가격 올리고 팔고 하는 데 집중되어 있었는데, 제가 여기서 계속 커리어를 쌓으면 그냥 마켓메이커가 되어 있을 것 같았어요. 제가 생각하는 ‘사업’이란 건 좋은 서비스와 제품을 만드는 것인데 제가 추구하는 방향과는 다르다고 느꼈습니다. 그래서 내가 사업을 해서 좋은 서비스와 제품을 만들어야겠다고 결심한 거죠. 훌륭한 기술력으로 매출을 창출하는 현실적인 비즈니스를 하고 싶었어요.
어쩌다 F&B였나
Q. 왜 배달시장이었나요?
그 당시에 코로나의 여파로 배달음식 시장이 빠르게 성장하고 있었어요. 기존의 홀 중심의 외식업 시장과는 완전히 모델이 달랐고요. 공유주방, 로봇키친 같은 다양한 형태의 비즈니스가 글로벌하게 성행하고 있었습니다. 다만, 제가 느끼기에 우리나라 배달 시장은 다양한 접근 중에 누가 성공할지는 모르는 상황이었어요. 그렇게 추론해봤을 때 성공할 수 있는 길은 매장 운영이나 브랜드 제작, 메뉴개발 같은 걸 동시에 굴리는 것이라고 생각했죠.
Q. 블리츠에서는 모든 일을 시작하기 전에 승리 가설을 세우는데요, 블리츠를 창업하면서 세웠던 승리 가설이 궁금합니다.
사실 처음 시작할 때부터 모든 게 구체적인 건 아니었습니다. 제가 사업을 시작할 시기에는 모두가 온라인 비즈니스를 하고 싶어했어요. SaaS나 플랫폼 같은 것들이요. 그런데 저는 온라인은 이미 레드오션이라고 느꼈습니다. 그래서 온라인이 아니라 오프라인 비즈니스를 시작했어요. 앞으로의 시대에는 오프라인 인프라가 강점이 될 거라고 본 거죠.
그 중에서 특히 요식업에 인프라를 깔 수 있다면 배달 시장에서 선두를 점할 수 있을 거라고 봤고요. 우리 회사가 요식업에서 콘텐츠 제작, 매장, 플랫폼 운영까지 모두 아우르게 된다면 글로벌 프론티어가 될 것이다. 라는 게 승리가설이었습니다.
첫 매장은 어떻게 열었나
Q. 창업 전에 식당을 운영해본 사람이 팀에 있었나요?
구성원들이 외식업을 한 번도 해보지 않았기 때문에 맨땅에 헤딩하듯이 시작했어요. 처음에는 운영은 우리가 하고 음식 브랜드는 라이센스 계약을 통해 빌려오자 하는 콘셉트였어요. 좋은 콘텐츠를 가지고 있는 맛집인데 프랜차이즈로 사업을 확장하는 것이 어려운 소상공인 사장님들로부터 브랜드에 대한 권한을 가져와서, 그 브랜드를 우리가 운영해보는 방식이었죠.
Q. 첫 계약은 어떻게 따내셨어요?
처음에 무작정 제주도로 갔어요. 제주도에 계신 사장님들은 운영에 있어서 물리적인 한계가 있을 거라고 생각했거든요. 제주도로 직접 가서 이 브랜드 서울에서 해보고 싶다고 제안서를 전달했어요. 밑도 끝도 없이 찾아간 거예요. 사장님은 레시피 빼먹으려는 사기꾼인 줄 아셨다고 하시더라고요(웃음).
가게 옆 공터에서 사장님, 사모님, 저, 공동창업자까지 넷이서 사업 설명을 하기 시작했어요. 그런데도 사장님이 끊임없이 의심하시긴 했습니다. 계속 얘기를 나눠보다 보니 사기꾼 같지는 않은데, 얘네가 굳이 제주도까지 와서 내 레시피를 빼먹을 이유는 없을 것 같다고 하시면서 결국 오케이 해주셨어요.
Q. 계약 이후에는요?
제가 2주간 게스트하우스에 묵으면서 그 식당에서 주방보조 업무를 했어요. 아침 8시부터 밤 10시까지 2주간 매일매일 일했어요. 주방 운영에 필요한 모든 것들을 다 배웠다고 생각하시면 돼요. 정말 말도 안 되게 힘들었습니다. 그렇게 2주동안 죽기 살기로 레시피, 운영 노하우 같은 것들을 배워서 서울로 왔어요.
Q. 서울에 와서 처음 하신 일이 뭔가요?
공유주방에 한 공간을 빌려서 일단 시작을 했는데 장사가 지지부진했어요. 맛있는 음식 레시피를 가져와서 팔고 있는데 왜 지지부진하지, 아리송했어요. 결국 제주도에 계신 사장님께 SOS를 보냈죠. 사장님이 직접 서울에 올라와서 확인까지 하셨는데 레시피가 잘못된 것 같다고, 이건 아닌 것 같다고 하시더라고요. 정말… 극대노하셨어요. 제주도에 다시 와서 처음부터 배워 가라고 하셨고요. 결국 잠시 휴업을 하고 제주도에 가서 다시 배우고 왔습니다. 그래도 그 이후부터 어느 정도 자리를 잡고 잘 되기 시작했어요.
Q. 두 번째 브랜드는요?
그다음에는 신림동에 파스타 맛집을 찾아갔어요. 그렇게 제주도에서 가져온 한식, 신림동에서 가져온 양식 이렇게 두 가지를 팔기 시작했어요.
Q. 그때 하루가 어떻게 돌아갔나요?
그때는 하루에 4시간 자면서 나머지 시간에는 다 일했어요. 엄청 예민해지고 힘들었던 기억이 있습니다. 음식을 만드는 법, 보관하는 법, 전처리하는 법, 배달기사님 대하는 법, 고객 클레임 대처하는 법 같은 걸 전부 현장에서 부딪히며 배웠던 것 같아요.
Q. 그 시기에 기억나는 장면이 있나요?
공동창업자인 친구와 크리스마스 날에 열심히 일을 하고 있었는데 놀러온 친구가 무심결에 두 사람 다 좋은 학교 나오고 테크니션 출신인데 왜 여기서 이렇게 김치찌개 끓이고 있냐고 하는 거예요. 그게 너무 슬펐어요.
사실 그런 말 자주 들었어요. 너 왜 여기서 김치찌개 끓이고 있냐, 너 정도 커리어면 다른 데서 큰 돈 벌 수 있다, 이런 말들. 그래도 저는 큰 꿈이 있었기 때문에 괜찮다고 했지만, 서러운 순간들이 있었던 건 사실입니다.
블리츠가 자리를 잡기까지
Q. 지금까지 가장 힘들었던 때는 언제였나요?
고비의 순간이라고 한다면, 저 혼자 남았을 때였어요.
Q. 무슨 일이 있었나요?
회사 초창기에 직접 매장을 운영할 때예요. 그 당시 같이 하던 친구가 있었는데 서로 힘드니까 예민해지더라고요. 같이 하던 친구가 4시간 끓인 육수를 실수로 다 엎어버렸는데, 평소 같으면 넘어갔을 텐데 서로 민감해진 상황이라 싸우게 됐어요. 그런 일들이 반복되다가 결국에는 혼자 남았죠.
Q. 그때 포기할 생각은 안 드셨어요?
그때 진짜로 혼자 남은 상황이었어요. 지금 포기해야 되나 하는 생각을 했어요. 그치만 그때 브랜드 사장님들과 라이센스 계약을 해놨었기 때문에 저를 믿어줬던 사장님들의 얼굴이 떠올라서 차마 그만둘 수가 없었어요. 사장님들의 믿음을 등지고 그만둔다는 게 도저히 용납이 안 돼서, 죽이 되든 밥이 되든 사장님들께 부끄럽지 않겠다는 마음으로 끝까지 했어요. 사실 그 순간에는 글로벌 혁신이 문제가 아니라 사장님의 신뢰를 저버리면 안 되겠다는 생각뿐이었어요.
Q. 그걸 이겨낼 수 있었던 건 뭐였을까요?
안정적인 삶도 물론 좋지만, 그게 저한테 있어서는 가슴이 뛰는 삶은 아닌 것 같아요. 저는 새로운 질서를 만드는 걸 좋아하니까요. 글로벌 혁신을 해볼 수 있는 기회, 내가 낸 아이디어를 실현해볼 수 있는 환경, 제가 좋아하는 사람들과 함께 도전에 참가하고 있다는 사실 자체가 힘이 됩니다. 도파민을 항상 얻고 있는 느낌이에요.
왜 시스템을 직접 만들게 됐나
Q. 한식과 양식을 같이 하면서 뭐가 달라졌나요?
너무 복잡하고 힘들었어요. 다른 가게 사장님들은 어떻게 하나 봤더니 무조건 단순한 메뉴를 추구하시더라고요. 그런데 제가 봤을 때는 멀티브랜드를 해야만 성공할 수 있을 것 같은데 어떻게 해야 하지, 싶었어요. 처음엔 필요한 데이터들을 엑셀로 관리를 하기 시작했는데 데이터가 많아지고, 다양해질 수록 역부족이더라고요. 기술로 하면 해결할 수 있을 것 같은데 이걸 왜 수기로 하지, 라는 불만 아닌 불만이 있었어요.
Q. 그래서 직접 만드셨나요?
사실 거의 다 수기 장부, 잘해봤자 엑셀 정도로 굴러가는 것이 외식업의 현주소였어요. 원래는 개발하지 않고 외주로 맡기려고 했었어요. 기술 그 자체보다 비즈니스가 더 중요하다고 생각해서요. 우리가 원했던 건 매장의 모든 걸 데이터화 해서 관리할 수 있는 시스템이었는데, 외주를 맡은 담당자가 그런 걸 만들고 싶으면 보수로 10억은 줘야 한다고 했어요. 깜짝 놀라서, 그러면 우리가 자체 개발할 수밖에 없겠구나 결심했습니다.
Q. 개발할 사람은 어떻게 구하셨어요?
그때 이제 학용님을 꼬시기 시작했어요. 학용님을 모셔와서, 현재 수기로 관리하고 있는 요식업 생태계를 전부 AI화 할 수 있으면 어떨 것 같냐고 설득했어요. 학용님도 제 의견에 동의하셨던 것 같아요. 시장도 괜찮고 아이디어도 괜찮고 다 좋다. 우리만 똑똑하게 잘 하면 성공할 수 있겠다고요. 그렇게 합류하시게 됐고, 본격적으로 학용님과 블리츠의 비전을 실현해나가기 시작했죠.
프랜차이즈를 하지 않기로 한 결정
Q. 프랜차이즈가 팽배한 대한민국에서 오로지 직영점으로만 운영하겠다는 비전이 나온 맥락이 궁금합니다.
기본적으로 대한민국은 프랜차이즈 왕국이에요. 일본이 외식 프랜차이즈 브랜드 1000개인데 우리나라는 만 개예요. 인구 대비 비율만 봐도 말이 안 되죠. 우리나라만큼 음식 컨텐츠가 다양한 곳이 없어요. 메뉴도 정말 많고 다채롭고요. 저는 그 이유가 프랜차이즈 왕국이었기 때문이라고 생각해요.
Q. 그러면 기본 문법을 안 따른 셈이네요.
기본 문법이 프랜차이즈라는 걸 알고 있어요. 전문가들이 했던 조언들도 늘 프랜차이즈로 확장 해야 된다는 거였고요. 확실히 프랜차이즈 사업이 매장 확장도 빠르고 돈도 빨리 벌어요.
Q. 그런데도 안 하신 이유는요?
실질적인 이유가 있어요. 우리가 실제로 프랜차이즈로 확장하게 된다면 가맹점주를 모아야 하는데, 우리는 디지털과 AX가 중장기적 목표거든요. 그 점주들이 우리의 속도에 맞춰서 따라올 수 있는가에 대한 의문이 있었어요. 새로운 기술이나 시스템이 나올 때마다 점장님들을 대상으로 교육하고, 컨트롤하고, 설득할 수 있나? 이 질문에 대한 답이 미지수였던 거죠. 프랜차이즈를 한다면 우리가 중장기 목표로 삼은 게 모두 무용지물이 된다고 생각했어요.
Q. 다른 이유도 있나요?
제가 이 회사를 시작했을 때도 글로벌 혁신을 하고 싶었는데, 이렇게 좋은 인재들을 데려와서 하는 일이 프랜차이즈 사업이라면 그건 레드오션에서 레드플레이를 하는 거라고 생각했어요. 돈이야 많이 벌 수 있겠지만 그렇게 되면 사업 목표가 돈이 되는 것 같단 말이죠. 우리가 하고 싶은 건 글로벌 혁신이었기 때문에, 직영점으로 가야 된다는 비전을 세웠던 거예요.
오로지 고객 만족만을 위해
Q. 브랜드 중에 실패한 게 있나요? 브랜드를 접기로 한 기준은 뭐였나요?
실패한 게 정말 많아요. 실패했던 브랜드들은 관점이 없는 상태에서 만들었던 브랜드였어요. 왜 이걸 고객들이 좋아한다고 생각했는지, 증거가 있는지, 얼마나 신뢰할 수 있는지를 고려해서 관점을 가지고 브랜드를 만들었어야 하는데, 그런 거 없이 어? 이거 괜찮은데, 생각해서 냅다 만들었던 브랜드들이요. 그렇게 만들었을 때 일시적으로 반응이 좋을 수는 있지만 그 수요가 지속가능하지는 않다는 사실을 배웠어요.
Q. 그래서 지금 기준은 뭔가요?
의사결정의 순간에는 항상 고객들이 왜 좋아하는데? 라는 기준이 명확해야 하는데, 그 시점마다 그냥 좋아 보이는 걸 선택하면 시간이 지날수록 난잡해져요. 그리고 잘 된 이유와 실패한 이유도 가르기 어려워지고요. 그래서 지금 의사결정의 1순위 고려 사항은 “고객들이 원하는가?”예요.
Q. 구체적인 사례가 있을까요?
닭강정 브랜드를 만들 때 콘치즈 닭강정, 타코야끼 닭강정 이런 창의적인 것들이 나왔어요. 그런데 고객 입장에서 닭강정 먹고 싶다는 생각이 들었을 때는 신기한 닭강정이 아니라 가장 무난한 양념 닭강정, 후라이드 닭강정일 거예요. 그 관점에서 고객이 진짜 무엇을 원하는지에 포커스해야 해요. 다른 신메뉴 개발할 시간에 고객이 원하는 코어 닭강정을 잘 만들자는 게 고객 중심적인 판단이라고 생각해요.
Q. AI가 주방을 운영한다고 할 때, AI가 대신할 수 없는 일은 뭐라고 보시나요?
기본적으로 우리 팀은 그 부분에서 극단적인 생각을 가지고 있어요. 모든 게 AX될 수 있다고 봐요. 이 일이 AX가 될까 안 될까가 아니라, AX로 전환하려면 어떻게 해야 될까라는 방식으로 생각하는 게 좋아요. 무엇이 될지 안 될지 판단하는 건 바람직하지 않고, 오히려 일종의 낙관주의가 도움이 된다고 생각해요.
지금 중점을 두고 있는 일
Q. 요즘 가장 중점을 두고 하는 일은 뭔가요?
블리츠에 조직화를 시도하는 일입니다. 스타트업이 초기 생존 시기를 지나고 나면 스케일업이 되는데, 우리가 지금 딱 그 변곡점에 있어요. 이 생존 시기가 끝나고 스케일업이 되는 단계에서도 갑자기 주저앉는 스타트업이 많아요. 그렇게 되는 이유를 살펴보면 조직화에 실패한 거라고 생각해요.
Q. 지금 조직에서 그게 어떻게 나타나고 있나요?
회사의 규모가 작을 때는 사업팀에 형석님 한 분 계셨거든요. 지금은 사업팀에 인사, 재무, 전략 담당자가 각각 생긴 것 자체가 조직화가 되고 있는 과정이라고 보면 돼요. 그래서 회사의 모든 팀의 비전, 인프라, 시스템, 구조를 하나하나 설계하고 설계대로 일을 하도록 이끄는 일을 중점적으로 하고 있어요.
신규 입사자 필수 관문 : 대표와의 커피챗
Q. 신규 입사자 커피챗을 전부 직접 하시는 이유는 뭔가요?
기본적으로 제가 사람 덕후예요. 사람을 알아가는 걸 좋아하고, 그 사람의 의식이 성장하는 걸 보는 것을 좋아해요. 그 사람이 몰랐던 걸 깨우치고 그걸 실행할 수 있게 되는 성장 드라마를 좋아하거든요. 개인적으로 에니어그램, MBTI, 빅5 같은 사람의 에고, 성향, 기질 이런 것들에 대한 관심이 많고요.
Q. 커피챗에서는 구체적으로 어떤 얘기를 나누시나요?
그 사람의 세계를 알아가는 걸 좋아해요. 무엇을 가치 있다고 여기는지, 인생의 목표가 뭔지, 뭐가 즐거운지, 무슨 활동이 본인에게 에너지가 되는지 같은 거요. 신규 입사자를 "뉴비츠"라고 부르는데요. 옛날에는 뉴비츠가 있으면 모든 구성원이 뉴비츠와 1:1 커피챗을 했어요. 조직이 커지면서 그건 쉽지 않아졌지만, 그래도 함께 일하는 사람에 대해서 알아가는 시간이 필요하다고 믿어요.
Q. 회사 차원의 목적도 있나요?
뉴비츠가 조직의 맥락을 이해하고 블리츠인이 될 수 있도록 훈련시키고 발달시키는 목적이 있어요. 우리 회사가 얘기하는 핵심 네 가지 가치가 있거든요. "참가보다 승리를 위해 일하자, 독립적인 생각을 하자, 현실에 대해 수용하자, 건강한 마음을 가지자" 가 그 네 가지입니다. 이런 것들에 대한 이야기를 같이 나눌 수 있도록 하는 과정이에요.
이런 사람이라면 한 눈에 반할 것 같아요
Q. 이런 지원자라면 어떻게든 같이 일해보고 싶다 하는 포인트가 있나요?
결국에는 해적이어야 해요. 해군이냐 해적이냐는 게 추상적으로 느껴질 수 있지만, 기존 사회의 문법을 깨부수고 싶어하는, 두려움 없는 도전적인 성향을 가진 사람이에요. 현대 사람들은 온갖 두려움에 사로잡혀 있는데, 그런 것에서 벗어나서 도전적으로 실행해보고, 자신의 삶에서 우리 회사가 추구하는 네 가지를 다 지키면서 독립적으로 살아온 사람이라면 한 눈에 반하게 돼요. 그런 사람을 보면 같이 일 해보고 싶다는 생각이 들어요.
Q. 반대로 어떤 사람은 여기서 힘들까요?
Play to Play 하는 사람이요. 그냥 돈을 벌기 위해서, 직장생활을 하기 위해서 블리츠에 오는 사람이요. 직장 와서 그냥 시간을 때우는 거죠. “오, 노우. 제발 그러지 마세요, 하고 싶은 일을 찾아가세요 제발” 이라고 생각을 해요. 직장인이라는 틀에 갇히지 말고 정말로 본인이 아이디어를 내고, 그 아이디어를 실현해 나가고, 현실의 피드백을 받으면서, 결국에 성과를 내는 경험들을 계속해서 해나가는 게 바람직하다고 생각해요. 그렇게 개인적인 성장과 발전을 해나가는 과정이 참 아름답거든요. 그래서 그냥 단순히 직장생활 하고 싶은 분이면 블리츠와는 거리가 있는 것 같습니다.
운영팀/(전)개발팀 · 상우님
블리츠의 Agent workflow를 직접 이끄는
“안 될 거 같을 때 ‘그럼 어떻게 되게 하지’를 묻는 사람들이에요”
상우님은 2019년부터 2021년까지 이미지 검색 기반의 쇼핑 서비스를 만들던 창업자였습니다.
여러 번의 창업 경험을 토대로 지금은 블리츠에서 매장이 움직일 수 있는 시스템을 만듭니다.
AI Agent라는 말에 실체가 없던 시절부터 지금의 SKOS와 솔로까지, 무엇을 어떻게 만들어왔는지 물었습니다.
한 회사의 대표에서 블리츠로 오기까지
Q. 블리츠에 오기 전에는 어떤 일을 하셨나요?
저는 대학 재학 중에 창업을 했던 거라 휴학을 여섯 번 넘게 하면서 대학을 오래 다녔어요. 2019년부터 2021년 9월까지 사업을 했었는데, 그때가 AI 비전들이 막 등장하던 시기였어요. LLM 이전이죠. 그때의 온라인 서치는 텍스트 검색에 그쳐 있었는데 저는 거기에서 이미지 검색으로 나아갈 수 있겠다는 생각을 했어요. 옷을 검색할 때 의류의 디자인이나 조건을 표현하는 키워드가 많지 않아서 내가 원하는 옷을 찾는다는 게 쉽지 않았거든요. 예를 들어 ‘간격이 1센치 이내인 스트라이프 티셔츠’처럼 디테일한 검색을 하고 싶은 니즈들이 대중에게 있지 않을까 생각했어요. 그래서 옷 사진을 기반으로 서칭할 수 있는 쇼핑 UX를 만들었어요. 펀딩도 성공했고요.
Q. 그 사업에 대한 얘기를 조금 더 듣고 싶어요. 그 이후엔 어떻게 됐나요?
플랫폼을 만들어서 서비스를 내면 성공할 수 있다는 생각이었고, 여러 번 피벗을 했어요. 의류 다음에는 여성 가방 쪽으로 접근했어요. 구조화하기 쉽고, 검색할 수 있는 포인트도 많고, 품질보장도 쉽다고 생각했거든요. 근데 결론적으로는 계속 피벗하는 상황이 발생했어요. 지금 와서 생각해보면 더 힘있게 밀어붙이는 능력이 부족했던 것 같아요. 판매자를 신뢰하기 어려운 문제 때문에 고가 중고품을 검수해서 보내는 시스템도 생각해봤고, 중고 명품 시장 같은 시도도 해봤고, 가상피팅 같은 것도 시도해봤어요. 결론적으로 전부 다 성공하지 못했습니다.
Q. 그래서 블리츠에는 어떻게 오게 됐나요?
사업을 하다 보니까 사업하는 사람들을 만날 기회가 종종 있었어요. 준하님이랑도 겹치는 지인이 있어서 인연이 닿았었습니다. 생일 축하 메시지를 주고받았는데, 하필 그때가 제가 사업을 지속할 수 있을지에 대한 고민을 진지하게 하던 시기였어요. 처음에는 몇 개월만 도와주면서 생각을 정리할 시간을 가지려고 했었죠.
Q. 그러다 블리츠에 정식으로 합류하기로 결정한 이유는요?
이 시점에 다시 학교로 돌아가서 다른 일을 한다는 게 커리어적으로 연결되지 않는다고 느꼈습니다. 그리고 온라인에서의 사업은 앞으로 어려울 거고, 그다음 사업은 오프라인에 있을 거라고 생각했는데, 준하님이 저와 같은 비전을 가지고 블리츠를 이끌고 계시더라고요. 그래서 함께 해야겠다고 결정했습니다.
블리츠의 상상을 실현하다
Q. AI 워크플로우에 대한 생각은 언제부터 하셨어요?
그때 당시에는 AI라는 기술의 실체가 없었어요. 마블 영화에 나오는 ‘자비스’ 같은 게 올 거라는 상상만 있고 실체는 없었죠. 저는 로봇보다 AI가 사무직에 영향을 미칠 거라고 생각했어요. 그러면 오프라인 사업에서 하고 있는 모든 것을 디지털로 옮겨와야 한다고 봤어요. 운영시스템을 만들어야 한다, 데이터로써 움직여야 한다고 생각했어요. 디지털 정보가 있어야 접근을 할 거고, 그걸 기반으로 사람이 아닌 AI가 좋은 의사결정을 대신 내려주는 업무들을 할 수 있을 거라고 봤고요. 그 뒤에 얼마 지나지 않아서 GPT가 나왔어요. GPT로 인해 우리가 상상하던 것들에 대한 실체를 봤다고 생각해요.
Q. 처음에 만든 건 어떤 거였나요?
무조건 더 안정적이고 효율적인 현장 운영에만 중점을 뒀어요. 맨 처음에 매장을 열었을 때는 음식 바코드 조차 없었어요. 현장 직원 중 누가 무엇을 만들어야 하는지 시스템을 정의하는 작업이 먼저였습니다.
그 이후에 직원들이 실시간으로 확인하는 태블릿에 지금 어떤 업무를 해야 하는지 안내되도록 만들었어요. 예를 들어, 음식 조리 담당자의 태블릿에는 우선으로 조리되어야 하는 메뉴와, 필요한 재료, 조리법 같은 것들이 뜨도록 하는 거죠. 카운터에는 어떤 주문을 받아서 어떤 포장을 해야 하는지 띄워주고, 포장 담당자의 태블릿에는 각 메뉴별로 뭐를 챙겨서 내보내야 하는지도 알려줬어요. 누가 와도 처음부터 업무를 할 수 있도록요. 그때그때 운영을 더 잘할 수 있도록 하기 위해 운영을 자동화 하는 기술을 연속적으로 만들어왔어요.
품절 처리부터 프렙 안내까지
Q. 상우님이 만든 기능 중 지금 매장에서 가장 빈번하게 쓰이는 게 뭔가요?
재고 품절이요. 브랜드가 10개에 플랫폼이 3개면 품절 하나 걸기 위해 사람이 그걸 전부 처리해야 해요. 쉽지 않죠. 지금은 Agent에게 콜라 품절을 요청하면 자동으로 모든 브랜드, 모든 플랫폼에서 품절 처리가 돼요. 밀가루를 걸면 밀가루가 들어있는 모든 메뉴에 자동으로 품절이 걸리고요. 운영 복잡성을 해결한 거예요.
Q. 영업정지 기능에 대해서도 들어보고 싶어요.
매장에 주문이 지나치게 급등할 때와 같은 경우에는 어쩔 수 없이 영업을 잠시 멈출 필요가 있는 경우도 있어요. 하지만 매장에서 영업정지를 오래, 많이 걸면 그 시간의 매출을 메꾸려고 광고비가 급등하고, 인건비도 부족해지는 문제가 발생해요.
원래는 매장에 영업정지 권한을 안 줬어요. 그래서 운영팀이 자고 있는 새벽 시간에는 영업정지를 할 수가 없었습니다. 그렇다고 그냥 권한을 매장에 주게 되면 사람마다 영업정지 기준이 달라지게 되죠. 그래서 운영팀이 그동안 판단했던 기준대로 AI가 영업정지 필요 여부를 판단하고, 매장에 AI가 판단한 메시지를 직접 전달하도록 했어요. AI Agent를 도입한 이후에 실제로 영업정지 횟수가 적어졌어요.
Q. 다른 것도 있나요?
음식점에서는 ‘프렙’이라는 걸 해요. 오픈 전이나, 코어 타임 전에 음식을 빨리 완성할 수 있도록 칼질, 소스 채워두기 같은 걸 미리 해두는 거죠. 그런데 매장에서 어떤 프렙을 얼만큼 해야 하는지가 점장님마다 달랐어요. AI를 접목한 지금은 무엇을 몇 개 만들어야 하는지, 어떻게 만드는지까지 다 설명을 해줘요. AI가 우리 매장의 하루 판매량, 메뉴당 필요한 재료의 양 같은 것들을 분석해서 최적의 프렙 양을 알려주는 거죠. 그러니까 주방이 원활하게 돌아가요. 저도 실제로 경험하면서 말도 안 되는 기능이라고 생각했어요.
Q. 실제로 경험을 하셨다는 말씀은 직접 현장에 나가본 적이 있으신 건가요?
네. 현장에 갔던 경험이 지금까지 두세 번 정도 있어요. 블리츠 초반에 현장에서 하루에 내야 하는 매출액을 정해뒀었는데, 지금 생각해보면 그 목표가 너무 높아서 현장 직원분들께 버거웠을 것 같아요. 결국에는 집단 퇴사가 발생했죠. 당장 현장 인력을 메울 사람이 필요했고, 그렇게 본사 인원 전부가 두세 달 정도 현장에 있었어요.
블리츠만의 AI
Q. 솔로는 어떤 문제에서 출발했나요?
AI 성능이 어느 정도 수준에 이르렀을 때, 개발자들만 AI를 쓰고 있었어요. 그런데 대표님은 개발자, 비개발자 할 것 없이 구성원 모두가 AI를 다루어야 한다고 생각하셨어요. 업무 중에 필요한 데이터를 언제든지 원하는 대로 뽑아서 쓸 수 있어야 한다는 의미였죠.
Q. 처음 버전은 어땠나요?
회사와 관련된 코드랑 메모리 시스템을 기억하고 있다가, 필요한 정보가 있을 때마다 관련된 데이터를 대시보드로 만들어주는 거였어요. 거기에 사람과의 지속적인 채팅으로 데이터로 남지 않는 암묵지들도 추론해서 답변하는 것까지요. 그게 SOLO 버전 1이었어요.
Q. 그다음은요?
버전 2는 사용자가 원하는 대시보드를 자유자재로 만들어주는 시스템이었고요. 그다음에는 코딩도 전부 할 수 있지 않겠냐, 우리 회사의 모든 데이터를 기억하고 있는 AI가 코딩까지 도와줄 수 있도록 했어요. 그게 지금의 SOLO예요. 쉽게 말하면 SOLO는 모든 사람이 바이브코딩을 할 수 있도록 만든 블리츠만의 지피티, 클로드, 제미나이라고 생각하면 됩니다.
Q. 효과를 확인한 장면이 있었나요?
개발로 두세 주 걸릴만한 기능을 쉐프 출신 비개발자 분이 하루 만에 만들어왔어요. 그때 확신을 얻었어요.
뉴비츠와 함께 풀고 싶은 문제
Q. 앞으로 꼭 해결하고 싶은 문제는 뭔가요?
사실 이미 1차적인 기능들은 거의 다 나왔고, 이제 운영 품질에 대한 얘기를 해야 하는 시기라고 생각해요. 매장의 근무 인원에 맞춰서 일정 매출을 달성할 수 있도록 Agent가 자동으로 프로모션을 조정하고 있는데, 이게 최적의 로직인가 하는 관점에서 나온 아젠다예요. 더 압도적인 성과를 내려면 품질에 대한 얘기를 해야 해요.
Q. “품질”이라는 게 어떤 걸 의미하는지 들어보고 싶어요.
지금은 품질에 대한 판단을 고객이 작성한 리뷰를 통해서 보고 있어요. 리뷰를 접수해서 고객의 만족, 불만족 여부를 판단하고, 어디에서 불만족했는지, 그 음식을 언제 누가 만들었는지까지는 확인이 가능해요. 다만 제대로 판단하려면 다른 가게의 리뷰도 고려해야 한다고 보는 거죠. 다른 가게의 불만족 리뷰 비율은 전체 리뷰 비율과 비교했을 때 어느 정도를 차지하는지, 그 수치는 블리츠의 매장들과 비교하면 어떤지 같은 거요. 앞으로 이 품질에 대한 고민이 최우선 과제라고 생각합니다.
포기하지 않는 사람들 사이에서
Q. 입사하고 나서 ‘이건 좀 힘들다’ 싶었던 순간은 언제였나요?
불안해서요. 다른 친구들을 보면 좋은 회사에 높은 연봉에 커리어가 쌓여가는데… 우리 회사가 불안하던 시기에는 그런 것들이 저를 심란하게 했네요(웃음).
Q. 그런데도 남아 있는 이유는 뭘까요?
첫 번째는 될 거 같아서예요. 블리츠에는 “이거 안 될 거 같은데?”라는 생각에 다다랐을 때, 거기서 포기하는 사람이 없어요. 그럼 어떻게 되게 하지, 라고 생각하는 사람들끼리 모여 있으니까 굳이 안 될 이유가 없다는 생각이 돼요. 동료들이 힘들어도 계속 하니까 저도 멈추지 않고 앞으로 나아가게 돼요.
두 번째는 주도적으로 할 수 있다는 거예요. 회사한테 제 능력을 인정도 받고 있으니 가능한 거겠죠.
세 번째는 야망이 생겼어요. 이름만 말하면 누군가가 알 정도로 커졌으면 좋겠습니다. 블리츠도, 저도.
Q. 마지막으로, 어떤 사람이 이 팀에 들어오면 재밌게 일할 것 같나요?
블리츠가 늘 말하는 거긴 하지만… 해적 정신이요. 정해진 루트보다는 개척정신을 갖고 삶을 살아왔던 사람들이요. 주도적으로 선택했다고 느껴지는 사람이랑 흐르는 대로 사는 사람이랑은 달라요. 내가 어떤 지향점을 가지고 삶을 개척해나가는지가 보이는 사람이 진짜 해적이라고 생각해요.
그리고 이 회사를 통해서 무언가를 크게 바꾸고 싶은 사람들이요. 단순히 우리 회사에서의 경험을 경험으로만 두지 않고, 여기서 이루고자 하는 비전을 함께 달성하고 더 큰 회사로 키우는 여정 자체에 가치를 두는 사람이라면 언제든 환영입니다.
운영팀 · 시설 · 신영님
브랜드 영업에서 시작해 전 지점 시설과 신규 매장 설계까지
“SKOS가 없다고 생각하면 끔찍해요”
신영님은 초기 블리츠에 브랜드 영업으로 합류하여, 블리츠가 앞으로 나아가기 위한 일에 앞장서서 나서는 분입니다.
지금은 전 지점의 시설 업무와 AI 워크플로우를 구축하는 일을 맡고 있습니다.
약속이 현실이 되기까지
Q. 블리츠에 오기 전에는 어떤 일을 하셨나요?
현대카드에서 영업직을 했어요. 준하님이랑 중고등학교 동창이라 나중에 사업을 같이 해보자는 얘기를 했었는데, 현실이 됐네요(웃음). 처음엔 아웃소싱 용병처럼 도와주는 정도였어요. 평일에는 직장을 다니고 주말에 블리츠를 도와주다가 어느 순간 완전히 턴오버 해보자 싶었고, 그 후에 다니던 직장을 그만두고 합류했어요.
Q. 합류하고 처음 맡은 일은 뭐였나요?
처음엔 이전 직장에서 하던 일과 연관해서 블리츠에서도 브랜드 영업을 했어요. 그러다 조직의 내실을 쌓는 것이 먼저라는 관점에서 영업 포지션이 사라졌고, 여러 가지 다른 일을 하다가 지금은 시설 파트를 맡게 됐어요.
Q. 그중 가장 잘 맞았던 일은 어떤 거였나요?
브랜드 마케터나 브랜드 디자인이요. 여러 가지 아이디어를 발산하고, 실현해보고 하는 것들이요. 지금은 시설 쪽을 하다 보니 여기서 기여할 수 있는 걸 찾고 있어요.
Q. 시설 업무는 원래 해보신 적이 있으셨어요?
전혀요. 어쩌다 보니 시설 업무를 맡았고, 하다 보니 기술을 터득하게 됐어요. 관련 업무를 해본 적은 없었고 와서 배웠죠.
전 지점 시설, 유지보수부터 시공까지
Q. 지금 맡고 있는 일의 범위가 어디부터 어디까지인가요?
전 지점 시설 문제에 대한 러닝 업무, 유지보수, 개선이요. 지금 새롭게 오픈하는 매장들에 대해서는 설계와 시공까지 하고요. 서브로 전 지점 위생 업무도 봐요. 송파점 위생등급제 관리도 하고 있어요.
Q. 지금 가장 중점적으로 하고 있는 업무가 있으시다면 뭘까요?
2026년 10월에 오픈할 새로운 지점에 대한 도면 구상이에요. 어떻게 하면 차질 없이 오픈할 수 있을지에 리소스를 많이 쏟고 있어요.
SOLO로 직접 만든 시설관리 SKOS
Q. SKOS에서 가장 자주 쓰는 기능은 뭔가요?
시설 현황이요. 지점에서 문제가 올라오면 지시도 내리고 대시보드 관리도 해요. 시설 유지 보수와 관련해서 지출이 얼마나 나갔지도 확인할 수 있습니다.
Q. 그 시설관리 화면은 직접 만드신 거라고 들었어요.
네, 시설관리 SKOS는 제가 SOLO를 활용해서 필요한 기능들을 하나하나 추가해가며 만들었어요.
Q. SKOS가 없던 때와 비교하면 뭐가 달라졌나요?
지금 시점에서 SKOS가 없다고 생각하니 끔찍하네요. 문제가 발생한 현장에 전부 다 돌아다녀야 하니까 굉장히 소모적이거든요. 지금은 문제가 생기면 AI Agent로 바로 대처법을 보낼 수 있고, 문제가 접수되면 이전에 습득한 케이스를 기반으로 비슷한 문제의 해결 방법을 띄워줘요. 지점들의 문제점이나 하자 보수 이력 같은 것도 한 번에 파악할 수 있어서 아주 편해요.
Q. 지금 문제 해결은 어떤 순서로 이루어지나요?
1차는 현장직원 분들이 자체적으로 해결해요. 2차는 현장에서 직접 업체에 AS를 접수하는 것, 3차는 2차에서 해결하지 못한 이슈들을 본사에서 직접 매니징을 해서 해결하는 거예요. 그리고 그 과정이 그대로 Agent에 에셋으로 쌓이는 구조고요.
Q. 앞으로 꼭 해결하고자 하는 게 있으실까요?
SKOS를 정밀하게 다듬는 중이에요. Agent가 시설과 관련된 것들을 직접적으로 처리할 수 있게요. 지금은 기본적인 매뉴얼 정도만 제공하고 있는 단계예요. 예를 들면 밥솥이 고장 났을 때 해결 방법 1~4단계를 알려주는 정도요. 나중에는 제가 개입하지 않더라도 시설 관련한 모든 문제가 AI 에이전트 안에서 해결되는 그림을 그리고 있습니다.
안주할 수 없는 일이 주는 재미
Q. 입사하고 나서 ‘이건 좀 힘들다’ 싶었던 순간은 언제였나요?
처음에는 주도적으로 승리 전략을 짜고, 구조적으로 사고하는 게 힘들었어요. 그런 점에서는 제가 루키나 다름없으니까요.
Q. 어떻게 이겨내셨는지도 궁금해요.
전 직장에서는 뇌가 굳어가는 걸 느꼈어요. 여기는 항상 새롭고 변화무쌍해요. 안주할 수 없는 일들이 저를 긴장하게 만들고 성장하게 만들어요. 재미도 있고요. 도파민 중독 같아요. 이 이상 다른 일로는 만족이 안 되는. 아무래도 재미있는 게 가장 커요. 그리고 다른 조직과 다르게, 관점만 뚜렷하면 최대한의 경험을 쌓을 수 있어요. 주도적으로요.
Q. 마지막으로, 어떤 사람이 이 팀에 들어오면 재밌게 일할 것 같나요?
협동이 잘 되고, 모두가 같은 목표를 위해서 돕고 같이 뛰어줄 수 있는 사람이요. 조금 거센 느낌들이 있긴 하지만 사람들은 착해요. 다들 피곤할 뿐이죠.
운영팀 · 준혁님
파인다이닝 방에서 시작해 에이전트를 만들고 있는
“요리는 배울 만큼 배웠다고 생각했어요”
준혁님은 파인다이닝에서 요리를 하다 블리츠에 들어왔습니다.
현장에서, 본사 운영팀으로 자리를 옮겼고 지금은 에이전트를 직접 만들고 있습니다.
파인다이닝 주방에서 본사 운영팀으로
Q. 블리츠에 오기 전에는 어떤 일을 하셨나요? 어떻게 블리츠를 알게 됐어요?
파인다이닝에서 요리를 했어요. 공고를 보다가 우연히 입사하게 됐고요. 거창한 계기가 있었던 건 아니에요.
Q. 현장 근무자로 일해보니 블리츠만의 차별점이 있던가요?
솔직히 거의 비슷했어요. 파인다이닝과 배달전문점의 다른 점이 있다면 시간에 쫓긴다는 느낌이 많이 들었어요. 배달 시간을 맞추느라 계속 쫓겼던 것 같아요. 그거 외에 AI가 접목된 주방이라고 해서 딱히 불편한 점이 있거나, 적응하는 데에 특별한 시간이 필요하다거나 하진 않았어요.
Q. 그러다 본사 발령을 받으셨어요. 어떻게 된 일이었나요?
회사가 비상사태일 때 형석님과 상우님이 제가 일하던 직영점에 파견을 오셨었거든요. 그때 형석님이 먼저 제안을 하셨어요. 본사 운영팀에서 함께 일해보지 않겠냐고요. 제가 본사 이동을 고민할 때, 상우님은 본사에 절대 오지 말라고 하셨어요(웃음). 본사는 일이 많이 다르고 힘드니까 고민을 충분히 해보고 결정하라고 하셨거든요.
Q. 커리어 측면에서 고민이 되지 않으셨어요?
커리어적으로는 크게 고민하지 않았던 것 같아요. 요리는 배울 만큼 배웠다고 생각했고, 새로운 일을 해보고 싶었어요. 확실히 도전하는 느낌이 있었죠.
영업정지를 판단하는 에이전트
Q. 지금은 운영팀에서 어떤 일을 맡고 있나요? 그때와 뭐가 달라졌어요?
생산성 관련된 일을 맡고 있어요. 현장에서 생산을 더 빠르게 하거나, 영업정지에 걸리지 않게 하는 일이요.
구체적으로 말씀을 드리자면 지금 우선순위로 두고 있는 건 영업정지 에이전트화예요. 현장에서 영업정지를 걸었을 때, 그게 적절한 건지 아닌지를 자동으로 판단하고, 그래서 어떤 피드백을 줘야 하는지까지 판단하는 에이전트를 만드는 거예요. 바이브 코딩으로 하고 있는데 어렵진 않아요. 누구든지 바이브코딩을 쉽게 할 수 있는 SOLO가 있으니까요. 이 문제가 해결되면 운영팀의 최종목표인 운영 자동화로 연결돼요. 나중에 이 업무에 누가 와도 바로 일을 할 수 있게 만드는 게 목적이에요.
Q. 새벽이나 주말에 매장으로 뛰어간 적이 있다면 어떤 일이었나요?
그럼요. 특정 매장에서 생산성이 떨어지고 있어서 영업정지가 불가피하다는 에이전트의 메시지를 연속해서 받았습니다. 그래서 실제 문제를 확인하기 위해 현장에 갔었죠. 가보니 공정 자체에 문제가 있었고, 조리 공정을 수정하고 돌아왔던 기억이 나네요.
힘들던 첫 3주와 배우고 싶은 동료
Q. 입사하고 나서 ‘이건 좀 힘들다’ 싶었던 순간은 언제였나요?
본사에 오고 첫 3주가 진짜 힘들었어요. 그때 당시에 회사가 급격하게 성장하는 중이었어서 다들 눈코뜰새 없이 바빴거든요. 그로 인해, 온보딩이 제대로 안 됐어요. 인수인계를 해줄 전임자가 있는 것도 아니었고요. 슬랙도 2주 뒤에 가입했던 것 같아요. (물론 지금은 버디와 사업팀이 체계적인 온보딩을 도와주고 있어요.) 결국 진짜 필요할 때가 되니까 자연스럽게 하나씩 들어가게 되더라고요.
Q. 그런데도 버틸 수 있었던 이유는 뭘까요?
전 상우님 덕분이에요. 상우님을 현장에서 처음 뵈었는데, 일하는 방식이나 사고방식에서 배울 점이 많다고 생각해서, 꼭 함께 일해보고 싶었어요. 지금도 여전히 옆에서 많이 배우고, 일하면서 성장하고 있어요. 블리츠에 들어오고 생각하는 것 자체가 완전히 달라졌어요. 구조화된 생각, 관점을 먼저 잡는 것 같은 것을 체득하고 있다고 느껴요. 스스로 성장하는 게 느껴지니까 몇 배로 재밌고요.
Q. 마지막으로, 어떤 사람이 이 팀에 들어오면 재밌게 일할 것 같나요?
사고형인 사람들이요. 각 팀이 일하는 모습이 다 다른데, 운영팀 같은 경우엔 뚜렷한 관점 없이는 움직일 수가 없어요. 논리적으로 생각하는 사람들한테 잘 어울릴 거예요.
사업팀 · 형석님
블리츠의 사업이 멈추지 않도록 모든 방면에서 서포트하는
“이기는 생각, 합리적인 생각이 이기는 곳이에요”
형석님이 초기 스타트업이었던 블리츠에 왔을 때, F&B에 대해서는 전혀 모르는 상태였습니다.
4년이 지난 지금은 블리츠에서 투자 유치와 사업팀 업무 전반을 맡고 있습니다.
안정감을 등지고 스타트업으로
Q. 블리츠에 오기 전에는 어떤 일을 하셨나요?
대학교를 졸업하고 첫 직장은 현대모비스였어요. 재경본부 전동화 원가팀이었고, 사업부 손익관리 부서에서 만 2년 가까이 근무했어요. 사업부 하나의 매출만 몇 조였고요. 손익계산서와 재무상태표를 계정과목별로 분류하는 일을 했고, 그중에서도 자산 관리를 주로 했어요. 예산관리와 손익관리를 두루두루 맡았다고 보시면 돼요.
Q. 그런데 왜 움직이셨어요?
2년 정도 근무하고 나니까 업무 사이클을 한 바퀴 돌아봤다는 생각이 들었어요. 한편으로는 엄청난 안정감이 있었죠. 일도 손에 익었고 회사에서도 좋은 평가를 받고 있었어요. 그런데 마음 한 켠에서는 지금 움직이지 않으면 이 회사에 평생 머물 것 같다는 생각이 들었어요. 다음 목표를 위해 열심히 준비해서 베인에 입사했어요.
Q. 베인에서는 어떠셨어요?
입사한 직후는 좋았지만, 이게 내가 진정으로 바라던 일인가 하는 고민이 들었던 것 같아요. 제가 보고서 쓰는 업무를 즐기지 않을 거라는 건 알고 있었는데, 생각한 것 이상으로 재미가 없었어요.
Q. 그다음 길은 어떻게 찾으셨어요?
사실 대학교를 다니면서도, 회사를 다니면서도 항상 사업을 하고 싶다는 생각을 했었기 때문에 알고 있던 모든 VC와 스타트업에 전화를 돌려서 현업자 말을 들어봤어요. 현실을 듣다보니 VC 심사역은 제 길이 아니라는 걸 느꼈고, 초기 스타트업을 강하게 희망하게 됐어요. 주변에 괜찮은 스타트업 대표 좀 소개해달라고 했을 때 준하님을 소개받았죠.
Q. 여러 회사 중에 여기를 고른 기준은 뭔가요?
무슨 일을 하고 싶은지 회사의 비전이 명확하고, 그게 제 기준에서 공감이 되는 회사를 선택했어요.
F&B를 모르는 상태로 시작한다는 것
Q. F&B를 전혀 모르는 상태에서 시작했는데, 뭐부터 배우셨어요?
컨설팅 때도 그렇고 경영전략을 할 때도 그렇고, 특정 산업에 대해 선호가 있는 사람들이 있거든요. 저는 그게 신기했어요. 저는 마이너한 산업을 주로 했었거든요. 쓰레기 매립 사업, 수소 연료, 건물 관리 같은 것들이요. 뻔한 자동차 산업 같은 것보다 오히려 그게 재미있게 느껴졌어요. 그래서 처음 보는 산업을 접하는 게 그냥 당연했어요. 어려움이나 이런 게 없었고, 배우면 되는 것 뿐이었어요.
투자 유치와 지점 수로 그리는 성장
Q. 지금 맡고 있는 업무를 한 문장으로 설명하면요?
저는 세일즈 업무를 한다고 생각하고 있어요. 좋은 인재들을 외부에서 유치하고 우리 회사를 알리기 위해 외부에 세일즈하는 것, 내부 조직원들이 비전에 강하게 얼라인되고 사업전략을 믿을 수 있게 내부적으로 세일즈하는 것, 자금 유치를 위해 투자자들에게 세일즈하는 것이요. 좋은 내러티브와 좋은 비전을 잘 만들고 잘 파는 일이에요.
Q. 지난주에는 실제로 어떤 업무를 하셨어요?
지금 가장 중점을 두고 하는 건 신규 투자 유치예요. 그 외에는 팀빌딩과 팀리딩이고요. 전사 팀빌딩이 잘 되고 있는지, 사업팀 안에 각 구성요소들이 잘 굴러가는지를 보고 있어요.
Q. 사업 구조를 숫자로 설명하면 어떻게 되나요?
사실 굉장히 심플해요. 지점수 곱하기 지점당 매출 구조로 구성돼요. 결국 지점수를 얼마나 많이 낼 수 있느냐예요. 지점에서 발생하는 직접적인 음식 판매로 현금이 창출되고, 창출된 현금은 다시 점포 확장이나 기술 개발에 투자돼요.
Q. 사업적인 의사결정에서 중점을 두는 것이 있다면 뭘까요?
회사의 스테이지에 따라 변해 왔어요. 초기에는 회사의 생존 자체에 초점을 뒀어요. 그다음부터는 가설 검증을 함에 있어서 사업적 의사결정을 과감하게 해봤던 것 같아요. 지금은 임팩트의 크기에 대해서 생각해보려고 해요. 이 의사결정이 얼마짜리 의사결정인지, 회사에 얼마나 큰 영향을 미칠지요. 전략적으로 봤을 때, 임팩트가 큰 의사결정에 더 많은 리소스를 투입하는 게 맞으니까요.
함께 견디는 동료들
Q. 입사하고 나서 ‘이건 좀 힘들다’ 싶었던 순간은 언제였나요?
가장 캐주얼한 건, 지금까지 여러 번 있었던 회사의 비상사태마다 현장에 들어갔을 때였습니다. 두세 달 주방에서 일을 하다 보면 나 여기서 뭐하고 있는 거지, 하는… 일종의 현타가 오기도 했어요.
Q. 더 힘든 건 뭔가요?
성과 압박이요. 제가 인풋을 100만큼 넣었는데 어떨 때는 성과가 200만큼 나올 때도 있지만, 어떨 때는 10밖에 안 나올 때도 있어요. 저 스스로도 성과가 나오지 않았다는 사실을 알고 있으니까 심리적으로 많이 위축되어 있는데 채찍까지 맞으니 버티기가 쉽지 않았어요. 채찍의 주체는 현실이에요. 현실에서 성과가 나오지 않았을 때의 힘듦인 것 같아요.
Q. 그런데도 남아 있는 이유는 뭘까요?
같이 일하는 사람 때문이죠. 두 가지 축이 있어요. 인간적으로 의존할 수 있는 사람이 있고, 역량이나 성과의 측면에서 우리 팀원으로서 자랑스러운 사람이 있어요. 일이 힘들어도 둘 중에 하나라도 있으면 버틸 만하다고 생각해요. 블리츠에 있으면 그 두 개의 측면에서 모두 충족되고 있다고 느낍니다.
합리적 사고와 비전을 함께 가질 수 있는 사람
Q. 형석님의 최종적인 목표는 뭘까요?
사실 2~3년만 하고 퇴사하겠다고 생각하고 들어왔어요. 퇴사 후에 창업을 하고 싶었거든요. 근데 블리츠에서 일하면서 두 가지를 알게 됐어요. 하나는 제가 창업을 그렇게까지 원하고 있지 않았구나. 다른 하나는 제가 갖고 태어난 탤런트가 창업가로서 핏하지 않구나. 지금 남은 생각은 블리츠를 훌륭하게 키워서 명예롭게 은퇴하고 편하게 백수로 살고 싶다는 거예요(웃음).
Q. 마지막으로, 어떤 사람이 이 팀에 들어오면 재밌게 일할 것 같나요?
비저너리한 합리주의자요. 우리 회사는 합리적이면 누구 입에서 나온 생각이든 아이디어든 OK예요. 다만 그 주장에 비전이 있어야 해요. 이기는 생각, 합리적인 생각이면 되게 높은 평가를 받고 즉각적으로 채택을 해주거든요.
Q. 형석님 개인적으로 같이 일하고 싶은 사람은 어떤 사람인가요?
앞에서 말한 것과 같고요. 거기에 업무적으로 영감을 불어넣어줄 수 있는 사람이요. 제가 루틴한 걸 좋아하고, 루틴한 거에 한 번 빠지면 푹 빠져요. 그럴 때 그걸 깨줄 수 있는 반짝이는 아이디어가 있는 동료가 있는 게 좋아요. 지금도 실제로 블리츠의 동료들이 그 역할을 해주고 있다고 생각합니다.
브랜드팀 · 민우님
블리츠의 브랜드 전부를 통째로 맡기까지
“좋은 브랜드와 컨텐츠를 세상에 내놓고 싶어요”
민우님은 블리츠의 첫 자체 브랜드를 만든 브랜드팀장입니다.
그런 민우님께 블리츠의 첫 번째 자체 브랜드인 카츠긴자를 만들던 때부터 지금 브랜드팀을 리딩하는 일까지를 들어봤습니다.
블리츠에 합류하기까지
Q. 블리츠에 오기 전에는 어떤 일을 하셨나요?
대학교를 졸업하고 ROTC에서 기갑장교 생활을 했어요. 그때도 경영이나 사업에 관심이 많았는데, 군대랑 사업이 비슷한 게 많더라고요. 전쟁에서 보급이 중요하다면, 사업에서 보급의 역할을 하는 건 뭘까. 그 생각이 물류와 SCM에 대한 관심으로 이어졌어요. 그래서 콘티넨탈이라는 자동차 부품회사에서 SCM을 했고, 그때 당시에 콘티넨탈의 SCM 디자인 업무까지 맡는 데에는 입사 후 5개월 정도 걸렸던 것 같네요.
Q. 블리츠는 어떻게 알게 되셨어요?
준하님하고 개인적으로 친구예요. 블리츠가 정식으로 출범하기 전에 1년 정도 준하님 일을 도와드렸는데, 이럴 거면 나랑 같이 하자고 하시더라고요. 저도 사업을 하고 싶은 마음이 있었으니 잘됐다고 생각했어요. ERP 시스템이 고도화되어 있던 회사에서 일을 배웠다 보니, 우리 자사의 데이터 관리와 공급망 관리가 중요하다고 생각해서 합류를 최종 결정하게 됐습니다.
첫 자체 브랜드, 카츠긴자
Q. SCM을 하시던 분이 어떻게 브랜드팀을 맡게 되셨어요?
원래 블리츠의 비즈니스 모델은 다른 외식 브랜드의 배달 영업을 대행해주는 정도였어요. 그런데 기존 브랜드 대행에 그치다보니 생산성이 안 나오더라고요. 그래서 우리가 직접 우리 브랜드를 만들자는 비전이 나왔는데, 그걸 실행할 사람이 마땅히 없었어요. 그땐 그냥 할 사람 없으면 내가 해야지 싶었어요.
Q. 브랜드 제작에 대한 필요성을 느낀 이유를 구체적으로 들어보고 싶어요.
현장 운영이라는 게 사람의 감으로 모든 일을 처리해요. 예를 들면 어떤 재고를 얼마나 사놔야 하는지는 점장님의 재량이나 경험에 의한 직감이죠. 근데 저희 입장에서 필요한 재고의 종류가 300개가 넘어가니까 관리하기가 굉장히 힘들었어요. 효율성을 높이기 위해서는 용기 통일, 메뉴 줄이기, 재고 종류 줄이기 같은 게 필요했는데 브랜드 운영 대행에 그친다면 그걸 변경하거나 개선할 수 있는 권한이 없었어요. 그래서 매장을 만들기 시작했던 거예요.
Q. 그렇게 만든 브랜드가 무엇인가요? 소개를 부탁드려요.
카츠긴자예요. 공식적으로 첫 번째 브랜드고, 개인적으로 애정이 많이 가요. 제품 공급이라는 총체적인 경험을 해본 게 이 브랜드가 처음이었거든요. 잘 나가는 브랜드들을 모두 찾아가 보기도 하고… 좋은 브랜드를 만들려고 열심히 했던 기억이 나요. 빵가루랑 소스까지 하나하나 맛보면서 만들었어요. 그렇게 만든 맛이 유명한 돈까스집보다 훨씬 맛있었고요. 실제로 당시 고객들에게 카츠긴자가 많은 사랑을 받았고, 그걸로 자신감을 얻었어요. 그 경험이 기반이 되었기 때문에 지금도 자체 브랜드를 만들 수 있다고 생각해요.
Q. 지금 다시 카츠긴자를 만든다면 무엇을 다르게 하시겠어요?
생산성 측면에서 부족한 부분이 있었어요. 회사 규모가 더 커졌을 때 OEM·ODM으로 다시 시도해야겠다고 생각하고 있어요.
Q. 브랜드를 만드는 일련의 과정을 처음부터 끝까지 설명해주세요.
먼저 그 카테고리에서 고객들이 원하는 게 뭔지, 어떤 니즈가 있는지를 봐요. 그다음 우리 브랜드만의 가치와 크레이빙 포인트를 잡고, 그걸 직관적으로 전달할 수 있는 마케팅 콘텐츠를 만들어요. 동시에 R&D에서는 가장 맛있는 맛을 합리적으로 낼 수 있는 방법을 찾고요.
브랜드팀 리딩과 인큐베이팅
Q. 지난주에는 실제로 어떤 업무를 하셨나요?
현재 블리츠 브랜드팀은 인턴 분들의 결과물을 통해 성과가 나오고 있어요. 그래서 저의 역할은 브랜드팀을 잘 이끄는 거죠. 구체적으로는 브랜드팀의 콘텐츠 제작을 일정한 품질 이상으로 나오게 하는 것, 업무 프로세스 구축, 인턴 분들이 만들어온 브랜드에 대한 피드백이 되겠네요.
추가적으로 R&D팀 팀 세팅도 하고 있어요. R&D팀에 관련된 채용부터 업무 방식 구축까지요. 아, 인큐베이팅도 하고 있어요. 목표 상태까지 브랜드를 키워내는 일인데, 요즘은 쿠팡 플랫폼을 분석하고 있어요.
Q. 그중에서 실제로 본인이 먼저 문제를 정의하고 해결까지 이어가 본 일이 있나요?
최근에 인큐베이팅에 관심이 높아지고 있는데, 인큐베이팅은 상당히 많은 정보를 확인할 수 있어야 해요. 그런데 관련 정보가 너무 파편화되어 있었어요. 사용자, 즉 블리츠의 실무자들이 그때그때 필요한 상황에 맞춰서 한 번에 확인할 수 있어야 한다고 생각해서, 블리츠에 특화된 BI를 직접 디자인하고 만들었어요. 적당한 방식으로 인터랙티브하게 구성했고요. 브랜드를 키워낸다는 걸 산업화한 버전이 뭔지를 엿볼 수 있었던 기회였어요. BI로 분석한 데이터를 통해서 그동안과는 다른 브랜드의 실제 성장 궤적을 보여줄 수 있었거든요.
빠른 성장, 그리고 건강한 사람들
Q. 입사하고 나서 ‘이건 좀 힘들다’ 싶었던 순간은 언제였나요?
회사의 성장 속도를 개인이 따라가는 게 쉽지 않다는 걸 느꼈을 때요. 업무에 시간을 많이 쓰는 것 같은 건 어느 순간 일상이 돼서 힘들지 않았어요. 하지만 회사에서 나에게 맡긴 역할과 책임을 다하려면 개인이 회사의 속도에 맞춰서 함께 성장을 해야 하는데, 그게 맘처럼 잘 안 될 때는 힘들었어요. 그렇다고 안 할 수는 없어요. 나 말고 할 사람이 없으니 어떻게든 해야 되고요.
Q. 그럼에도 블리츠여야 하는 이유는 뭘까요?
좋은 사람들과 좋은 목표를 가지고 일한다는 것 자체가 즐거워요. 좋은 음식을 이 세상에 내놓는다는 게 직접적인 즐거움을 줘요. 저는 해외 브랜드가 들어올 때 행복함을 느낄 정도로 맛집이나 음식 콘텐츠를 즐기거든요. 우리의 비즈니스 모델 자체가 좋은 콘텐츠를 합리적인 가격에 제공한다는 거라, 그 자체로 즐거움을 느껴요. 우리가 하는 일처럼 실제로 사회를 바꾸는 기회가 흔하지 않다고 생각하기도 하고요.
또, 지금 블리츠는 엄청난 속도로 성장하고 있는데, 빠른 성장은 고통을 동반해요. 그런데 여기 있는 사람들은 건강한 방식으로 인내하고 성장하면서 그 고통을 이겨내요. 같이 일하는 사람들과 어떤 일을 하느냐가 삶의 질을 좌지우지하는데, 그런 부분에서 만족하고 있어요.
좋은 컨텐츠를 세상에 선보이는 일
Q. 민우님의 최종적인 꿈이나 북극성이 있다면 어디일까요?
즐겁게 사는 거요. 좋은 컨텐츠를 국내, 국외에 펼칠 수 있는 인프라를 만들고, 서로 오고 갈 수 있는 환경을 만드는 게 가장 원하는 미래예요. 개인적 차원에서는 즐거움을 따라 사는 삶을 살고 싶어요. 비행기 조종사가 되고 싶어서 비행기 면허를 따고 싶기도 하고요. 음식뿐만 아니라 지금 제가 몰입할 수 있는 여러 콘텐츠를 어떻게 하면 사람들이 잘 만끽할 수 있을까, 그런 걸 생각해요.
Q. 마지막으로, 어떤 사람이 이 팀에 들어오면 재밌게 일할 것 같나요?
저는 좋은 브랜드와 컨텐츠를 이 세상에 내놓고 싶어요. 좋은 음식을 좋은 환경에서 먹게 하고 싶다는 생각을 종종 하는 것 같아요. 그런 맥락에서 좋은 컨텐츠를 이 세상에 내놓는 데에 열정이 있는 분이 들어오시면 좋겠어요. 선구자 같은 사람이요. 좋은 컨텐츠를 가져오고, 또 해외에까지 내보내보고 싶은 분이라면 저와, 그리고 블리츠와 즐겁게 일하실 수 있을 거라 생각합니다.
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